企业的营销之道，有如用兵，制胜之道，在于用谋。企业如何用自己的谋略成为商战中的赢家，就成为评判它高明与否的标准，也成为它生死存亡的尺度。具体来说，营销谋略之道可以分为：道谋、文谋、奇谋、借谋、弃谋、逆谋、速谋、专谋、大谋、全谋和不谋而谋。
第一刘基：道谋
战略高度，观念制胜。
战争要谋道，得道胜。孙膑说：“以决胜负安危者，道也”。营销也要谋道。政治与战争中的道是政治原则、观念形态、思想体系，而营销中的道则可理解为观念。只有营销观念对头，企业才能兴旺发达，才能在竞争中获胜。
作为一种社会现象，不可否认，国内仍有许多企业是没有“道”的。很多企业仍然抱着一种从自我的角度出发，而不顾及顾客的感受，或者虽然考虑到了顾客，却又没有考虑到公众的利益，或死抱技术情结，以为技术最先进的就是最好的，而不以市场为导向等等。
20世纪80年代以来，中国从计划经济过渡到市场经济，短短的20多年，中国企业的生产观念、推销观念及营销观念，能否与时俱进，跟上潮流，能否按道行事，替客户行道，决定了企业在行业中的地位乃至生死存亡。
福特汽车刚开始生产时，“不管顾客喜欢什么颜色的汽车，只生产黑色的汽车”，因为当时它是老大，产品供不应求，顾客没有太多选择。随着大量竞争者的加入，顾客转而投向其他厂家的怀抱，导致福特差点倒闭。后来福特坚持“顾客喜欢什么颜色的汽车，就生产什么颜色的汽车”，做到以客户为导向，以市场为准则，福特又起死回生。
第二谋：文谋
文化取胜，精神为本。
名牌的背后是文化。文化承载越大的项目，其效益释放量就越大。没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队不可能战胜敌人；没有理论指导的企业是盲目的企业，盲目的企业不可能走到胜利的彼岸。
一个百年企业之所以能够存在百年，是因为有一种精神在支撑；一个强大的组织之所以强大，是因为有一种文化渗透在其中。海尔的文化和精神是创新和服务，故它能制造出手搓式洗衣机，也能制造出能洗地瓜的洗衣机，还有因为汽车坏了，送货人员用肩膀扛几十里，也要按时送货的美谈。诺基亚的文化和精神是科技以人为本，所以诺基亚的产品总是那么人性化，并不因产品的高科技而离大众太远。菲利浦的文化与精神是不断进取，总是“让我们做得更好”，好中求好，精益求精。这三家企业都是因为有了一种文化和精神而成为名扬世界的企业。
第三谋：奇谋
奇谋之道，贵在以小博大，突破一般思维，出奇制胜。
常法为正，变法为奇。奇正运用贵在灵活，旨在取胜。企业要生存，要发展，就必须谋变，以变应变制胜。变，离不开奇正之术的运用，攻其无备，出其不意，以此争取经营上的主动、市场竞争中的主动，如产品出奇，销售出奇，经营之法出新等。
当别人还在为汽车的速度而津津乐道的时候，莱特兄弟却造出了飞机；当别人还在店铺里卖书的时候，亚马逊却出奇不意地在网上售书；当别人还在电视上花重金宣传自己产品的时候，富亚涂料却制造了总裁喝涂料的事件，使其环保性名闻天下；当别人都在出大量的资金抢夺货架位置时，成长快乐却把产品包装设计成到处都可以悬挂的样式，见缝插针，处处都变成了他们的货架……。这些企业之所以获得了极大的成功，关键在于他们先人一步，突破一般思维，以奇变制胜。
第四谋：借谋
借谋有借名、借资、借智、借道之说。
借名追求，以最低成本提高知名度。在品牌命名上的借名：蒙娜丽莎磁砖因为借了这个美丽的名字而降低了传播成本，因为一看就能记得住，它天然就是个名牌。借赞助著名的活动而一举成名：健力宝通过赞助奥运会、亚运会而一举使一个名不见经传的小品牌成为家喻户晓的大名牌。通过借名人之光而闻名：虽耗资无数才买来国际巨星巩俐的回眸一笑，但最终却让美的成就了上百亿的无形资产。
借资之道亦有多法。一为贷款，借鸡生蛋。日本、韩国的许多企业就是通过贷款方式成为巨无霸式企业的。二为合作，引进外资。20世纪80年代就产生了大量的合资合作企业，在一定时期还成为了中国企业楷模。三为上市，合伙生蛋。既能弄到钱，又不用给利息，亏了还有人分担损失，何乐而不为?
借智之道，其实早就有了，最早恐怕要追溯到商代末年。那时候，文王、武王借姜子牙之计而灭商纣。其后，春秋战国的各种谋士粉墨登场，各国均借其智慧而欲争霸天下。再后又有刘备借诸葛亮、唐太宗借徐茂公、朱元璋借刘伯温之智的事。近年来各种咨询公司更是如雨后春笋，一拥而出。借智之事，如同家常便饭了。
借道则是借人之渠道。其方式有两种：一是甲厂家通过乙厂家的产品渠道推广自己的产品。一般这种方式的前提条件是两家产品应为互补性而非竞争性，如某氧吧厂家成功地通过空调厂家的渠道销售自己的产品。另一种方式最为普遍，就是厂家向经销商借道。厂家负责产品的研发和生产，经销商则提供销售渠道。
第五谋：弃谋
有失才有所得，敢于放弃，故而有得。
作为一个企业，一定要认识到自己的核心竞争力，凡是不属于自己的核心资产都要有壮士断腕的决心来一刀两断，犹豫和迟疑只能徒增变数。这里的放弃主要包括以下几个方面：一是放弃非核心产品，如创维在亏损几千万元后果断放弃电脑产业而胜利大逃亡；农夫山泉在久战而不能撼动娃哈哈、乐百氏的主导地位之后，毅然放弃纯净水的经营，转而重点经营矿泉水。二是放弃非核心品牌，如松下公司将海外市场的两个品牌national和panansonic统一为panansonic，而弃national不用；五粮液在收购几十个酒品牌而吃尽了苦头之后，终于决定放弃大多数品牌，主营十个以下的品牌。
第六谋：逆谋
逆向思维，反道而行。
企业在进行产品设计的过程中，根据顾客的喜好设计出他们心仪的产品，如电脑、牛仔裤及化妆品等，这样消费者就可从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。以购买汽车为例，在寻找合适汽车的过程中，priceline网站的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取两百美元的保证金。priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商，只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。
第七谋：速谋
以快应变，快鱼吃慢鱼。
“一招鲜”不可能“吃遍天”，企业的成功不能固守于所谓的“杀手锏”，社会经济的发展已使大鱼吃小鱼的故事成为过去，快鱼吃慢鱼的案例则在一个又一个地上演。谁能更快地满足客户，谁能更快地应对竞争，谁能更快地适应各种变数，谁就将最终得胜。
2001年2月11日，海尔全球经理人会议按照惯例在青岛海尔总部举行。会议第一天，美国海尔公司的经理迈克提出了一个建议：海尔的冰柜质量很好，很受美国消费者的欢迎。但是，与市场上其他品牌的冰柜一样，海尔冰柜对身材高大的欧美人来说，还有一点不足之处，就是深度太深，每次到柜子底部取东西的时候很不方便，希望将来能在这方面有所改进。第二天晚上，海尔全球经理人会议闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。当晚宴即将结束的时候，只见一台披着红色绸布的冰柜被抬到了宴会厅的中间。在所有与会者疑惑的目光中，海尔集团副总裁周云杰缓缓揭开了红布，并用略带自豪和激动的声音揭开了谜底：这就是迈克先生需要的冰柜!全场顿时掌声如雷。海尔的高速度、高效率为其成为中国最优秀的公司之一立下了汗马功劳。
第八谋：专谋
家中的鞋子很多，只穿最适合自己的。
许多人认为多元化也能成就企业，典型的例子如ge(世界上最大的多元化服务性公司)，然而细细推敲其成长经历，却是其专业化走到极至后的多元化，并非一上来就是多元化。中国的许多企业在远未做到专业化的前提下，盲目走入多元化，其失败的可能性是可以预见的。
专业化是市场经济的基本逻辑、基本规律。世界500强，都是十几年，几十年，上百年目不斜视专业化的结果，尽管中间有不是专业化的，但最终都要走专业化的道路。ge搞了多元化，但是ge在发展的时候，一个灯泡做二十几年，市场份额做到九十几，才做下一个产品，且该产品也不是一下子就蹦到网络或是金融去，而是机电类的，还是相关产品。也属于专业化。
第九谋：全谋
营销产品全满意、营销活动全参与、营销职能全组织、营销服务全时空、营销谋略全方位、营销关系全发展。
在全营销时代，产品的概念已不再囿于实用性和技术性的范围，它还具有社会性、伦理性、道德性、文化性和国际性的问题，有时在一些特定的时空范围内，后者对营销产品销售的影响力，还要远远超过前者(实用性或技术性)的影响力，甚至起决定性的作用。因此，分析营销产品是否达到了全满意，必须从两个方面进行衡量：一是从营销产品的使用者和影响者，二是从营销产品的属性。全营销的一个显著特点在于一个“全”字，具体包括六个方面，即营销产品全满意(不仅让使用者满意，也要使影响者、全社会满意。)、营销活动全参与(要求全体人员都应树立正确的营销观念，不要把自己置于营销活动之外，更不能把营销活动看成与己无关的事)、营销职能全组织(市场导向或顾客导向这一中心，重新设置组织结构，去掉了市场营销部门，只设立营销事务部，其他的部门也都冠以“营销”二字，克服了这些部门人员的心理压力，使他们真正认识到本部门与营销的关系，使他们在工作中注意市场，热爱顾客。)、营销服务全时空(随时随地提供完善服务)、营销谋略全方位(系统营销，不仅要注意单方面的谋略，更要注意全方面的谋略)、营销关系全发展(注重与顾客、股东、员工、竞争者、供应商、公众等的关系，而不仅仅是注重与顾客的关系)。
第十谋：大谋
做大做强，规模取胜。
经济上讲究规模经济，在量上到一定程度后，就能降低成本，保持优势。企业采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环发展态势，在这一点上，沃尔玛、格兰仕就是成功案例。它们均以最低价格销售产品，将销量做大，同时又通过全球采购有效降低成本，使得自己保持成本优势，从而有效阻止了竞争。最终，沃尔玛成为了世界上最大的零售企业，而格兰仕则成为世界上最大的微波炉企业。
当然，规模扩张的空间也是有限的，规模扩张的饱和包括三个方面：市场饱和、法规饱和及成本饱和。其一，经济学上的规模经济是分区间的，在一个区间中可能达到规模经济，一旦超过某一个临界点，规模就可能不经济了。其二，大到一定程度，就会增加成本，边际效应就会减少。在欧美市场，76％的市场占有率绝对是违反反垄断法的。其三，从市场容量来说，也是有限的，到一定阶段，市场就饱和了，产能过度，销量就会成问题。因此，应充分认识到规模制胜也是有限度的。
第十一谋：不谋而谋
最高境界，谋略天成。
练剑有三个境界：一是手中有剑，心中无剑；二是手中有剑，心中也有剑；最高境界则是手中无剑，心中亦无剑。与此相仿，作为营销中的谋略，最高境界是不谋而谋。
万科可谓中国地产业的佼佼者，即使是如此优秀的一个开发商，在资金实力相当充足之后竟大玩“减法”，本分地做好地产业，将其他行业悉数卖掉，可谓“老实本分”之至。万科不是中国房地产业最好的“炒家”，但是其房子却是最好的，因为它懂得踏实研究各地的市场与文化特色，虚心向各地的优秀开发商学习与交流。不信哪天你带着虔诚的目光请教王石：“你们做房地产的秘诀是什么?”没准他会冒出一句：“我们的秘诀就是没有秘诀。”新华社记者访问中华网中国区副总经理、著名网虫阿龙：中华网从第39名一跃而成为第6名，这其中的秘诀是什么?阿龙笑着回答：我们的秘诀就是没有秘诀，或者说全是秘诀。说的也是同样一个道理。
不谋而谋，并非真的不谋，而是已经谋到极至。在他们看来，企业已建立了谋略的完善产生机制，已不再纯粹为谋而谋了。在这种机制下，由于信息技术的实时化、网络化，信息流畅通无阻，企业已形成快速反应机制，一有风吹草动，马上有策略应对，并有多种方案可供选择，从中挑出最佳方案即可。甚至未雨绸缪，未卜先知，在变化发生之前就已预测到了，并准备了相应方案。当然，不谋而谋作为一种最高境界，目前并没有什么企业真正达到，只能一步步地改善，一步步地接近它了。
