在知识管理中，组织不但需要不断创新知识、应用知识，还需要不断从组织之外吸取“养料”，扩充知识。而标杆管理为组织的外部学习提供了一个有力的工具。标杆管理通过不断寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，找到自己学习的标杆，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营管理，创造自己的最佳实践，实际上是一个模仿创新的过程。三星电子、中欧国际工商学院及通用电气公司等都强调这种组织学习方式。

学习标杆要过硬

要用好标杆管理这个学习工具，寻找学习目标的立杆过程最为关键。发现和树立标杆要体现先进性。在组织学习中运用标杆原理不但应注重实践性和可操作性，尤其强调标杆企业的最佳实践。企业要生存，就必须运营和生产，运营和生产就是一种实践，实践每时每刻都在进行，但正在进行的实践不一定是最佳的，企业应不断地转换和调整自己的经营模式，转换自己的实践过程，使之达到一种最佳状态。英国一家网站对本国的企业做了一个最佳实践调查，发现如果英国所有的企业都达到业内领先企业最佳实践的平均水平，英国国内生产总值将增加3000亿英镑。这样，在英国许多学者看来，实施英国企业的最佳实践转换是所有企业的当务之急。有了这样的认识，如何才能实现这种转换?企业在立杆过程中，不但要把自己的学习视野放在本行业的佼佼者，而且可以把其他行业的先进企业作为学习目标。企业可通过与有着相同市场的企业在产品、服务等方面的绩效与实践进行比较，把学习的视野聚集在最佳工作流程上。在标杆管理中的流程学习，指的是类似的工作流程，而不是某项具体业务的操作或实践，因此，可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效，但有时也很难得到完全贯彻执行，因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。标杆管理的创新者施乐公司，就是通过研究佳能、nec等公司，发现它们以施乐的成本价销售产品且能够获利，原因就在于他们产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，使施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的分析比较。从生产成本、开发周期、营销成本、零售价格等领域中，列出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，从而很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

发现和树立标杆要注意适应性。从优秀企业的管理实践看，选择的标杆不应是最为先进的企业，而应该是跳着脚能够得着的企业。标杆超越法中的标杆是指“有利实践”，但不一定是最佳实践或最优标准。企业采用标杆超越法中的标杆是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。所以，标杆的选取很重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自身。在标杆的选择范围上，标杆超越法有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点，一般可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值。为此，企业要敢于突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。同时，也可以对多种候选标杆进行有效分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。

在确定学习标杆的过程中，要求标杆学习项目小组对企业内外展开详细、全面、深入的市场调查。从企业内部对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动企业成功的关键因素，明确界定企业的核心能力与核心竞争力，认真研究企业的经营计划和每年的经营业绩和成果，从而挑选要学习的标杆企业。对于一些对标不明确的问题，可以从企业的员工、上下游伙伴、顾客、甚至竞争对手那里，了解自己的产品、售后服务流程的某些需要改进的地方，然后进行逐一对比，评论企业需要学习的特定要求或改进的机会。从学习范围讲，标杆企业的流程、价值链、体制和正式的管理规则等部可对标学习。在完成了对企业内外部的调查分析后，项目推动小组就开始明确不同类型的标杆瞄准活动对企业的重要性，并依据各自的重要性和意义，以及在标杆活动中资源配置的合理性进行排序，从而选定标杆瞄准目标。在确定标杆对象时，可以发动广大员工积极讨论。

学习内容应具体

与以往我国的许多企业学先进不同，用标杆管理法进行学习的内容是明确而具体的。从大的方面，学习内容可以针对产品及服务——产品及服务特色；具体的工作流程——如何制造和支援一项产品或服务；支援功能——和生产或支援没有直接关系，如财务、人力资源等；组织绩效——成本、生产指标、质量指标；策略——短期或长期计划、规划的流程。因此，在确定了标杆瞄准的目标之后，有关人员应该积极准备收集和分析与此有关的数据：(1)选择有效的信息搜集方法，收集有价值的数据。数据来源有：各级统计部门、公开发表的期刊杂志、咨询公司、各种学会、协会、实地考察、技术合同信息、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，包括书籍、报刊、技术报告、专题报告、行业协会报告与研究成果等；二是进行实证研究，包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论以及对竞争对手产品或服务的检测与分析等。数据收集与分析的范围包括组织内部与外部；(2)对数据进行加工和分析。获取和分析数据的途径有：文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距——趋势分析图；(3)将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进一步确定企业自身应该改进的地方。对标杆企业进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线，而不是在公司总部，通过观察第一线的员工是如何解决日常工作中的问题，如何满足顾客需求，如何处理冲突的，才能获得有关工作流程、态度和行为的第一手资料。此外，在数据收集工作完成以后，应建立完备的数据库测评系统。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。

管理创新是目的1[]