作为联想直指的竞争对手，戴尔中国却刚经历一场换帅风波：执掌戴尔中国两年的符标榜黯然退场。

戴尔中国没有发布离职原因，只是符标榜个人轻描淡写地说了句“现在我可以在我的职业生涯中做一个短暂的休整。”

接任的是大陆及香港区总裁麦大伟，交接工作也于11月底完成，但关于符标榜离职原因的猜测却接连不断，甚至彼此相反。

有的认为肯定是因为中国区业绩不佳：上季度，戴尔亚太区占有率下降了1%，虽然降低的幅度不大，但反映到市场上却是一个不小的数字。

另一种观点却以最新的业绩为佐证：第三季度的财报显示，戴尔在中国的出货量增长50%左右，位居全球业务前列。由此说明，符标榜的离职与业绩无关。

无论如何，曾经作为戴尔在中国标志之一的符标榜，他的离开表明戴尔中国正处在一个十字路口。想要本土化的戴尔遇到国际化的联想，中国区无疑会成为全球pc竞争最为激烈的市场。

在业界有一种观点，认为戴尔是一家“没有企业文化”的公司。

在符标榜的眼里，戴尔公司最强调的企业文化就是业绩，迈克尔·戴尔最关心的只有一个数字：营业毛利。获取利润和快速发展两者兼顾，才能达到全球ceo的要求。

戴尔要求员工关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入。这种文化给戴尔带来竞争对手无法比拟的效率，戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2—3倍。在某种程度上，戴尔两个字就意味着先进的生产力。

韦尔奇同样给了戴尔极高的评价：“没有谁能将成本、质量和服务的杠杆拉低到戴尔的程度。”

这种文化也给戴尔带来高流动率。戴尔的员工淘汰率高已经是业内共知的秘密，一般的员工如果接到人力资源部门的通知，几乎可以立刻就收拾东西走人。

易观国际的首席执行官杨彬认为，戴尔的商业模式也导致了高流动率。因为戴尔的管理流程不断的标准化，通过系统提高标准，不用很多的培训，所以它相对较容易找到替代的人。

符标榜还在任上时，曾发表言论，认为虽然直销、标准化、零库存等都是公司的核心竞争力，但人力资源才是戴尔公司最大的财富。

但是，起码从戴尔中国来看，在人力资源方面并不太成功。从今年下半年的“邮件门”事件，到几年以前一篇名为《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——dell中国管理直销》的文章，对戴尔的公司形象都是严重的打击。

麦大伟继任后，有消息传出戴尔准备对渠道进行大调整，在中国实行分销模式。

但当联想新任ceo沃德听说戴尔也要分销时，他直截了当地表明了自己的态度，“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”

杨彬认为，戴尔的标准化是建立在成熟市场基础上的。而中国市场特点多样、需求复杂。如何适应像中国这样一些发展中国家的需要，可能是摆在麦大伟面前最大的难题。