本地化三部曲

主持人：目前不少跨国企业在中国走过10年或20年的路程，大家都在纷纷总结得失，那么，这类企业的发展过程中是否具有某些共性？

高群耀：跨国企业不管属于哪一个行业，几乎都走过三段路程。

主持人：你能具体解释一下这个条件吗？

高群耀：我重回autodesk的那一天，她组建了一个autodesk中国事业特别委员会。这个委员会的作用就是提供一个中国运作的与公司最高决策相通的直通车，这个非常规的做法缩短了中间决策的途径，把最精华的精力放在创新和做好市场上，而不是浪费在把总部里的人变成中国行家的路途上。这也是这个行业很多公司copy我们的一种做法。

主持人：是否可以这样理解，中国的企业要做好需要改制，外国的企业来中国想要做好，也需要改制？

高群耀：你说得很对。kare明白这一点，有很多的外国公司老总还不明白。当公司在中国的运作越来越大时，各个部门都有自己的目标，当一个企业在中国有若干运作的时候，如何管理这些运作？kare在这一点上也做得非常好，对中国的考核她看总体，看中国的存在给公司带来的整体的收益。她提出了one face to china，在中国实行统一管理，这支队伍的总裁能代表公司，与中国政府、合作伙伴进行交流。如果不这样的话，势必出现各种相对于管理体系来说的独立机构。这样就容易在人事上，在是不是统一的福利体系、出差是不是统一规格、发奖金是不是一样等等问题上出现各部门之间的相互攀比。

主持人：kare或者autodesk还有什么地方的做法与其他公司不一样，但对你们的工作确实有利？

高群耀：应该有很多，只给你举个例子。去年我们在总部做了一个“中国介绍日”，那天总部大楼张灯结彩完全是中国式的装饰，我们这些人全穿着唐装，kare本人和公司从上往下80多个主管全都到场听了一上午有关中国的业务、机遇、挑战的汇报。中午，整个公司上千员工都吃中国餐。下午分组讨论各种各样有关中国的事务。这样的“介绍日”我在中国也做过一次，一般的公司都会遇到有很多部门的主管到中国来的问题，他们的高级主管也许要用很多时间去接待、去介绍。我们非常欢迎我的国外同事到中国来，但我们不是旅行社，如果把太多的精力放在接待工作上就本末倒置了，所以我限制时间，规定了两天是“中国介绍日”，我可以把其他的事情都放下，给他们一个总体的介绍。我给你讲这个例子是想说明，我们的沟通是非常高效的。再比如，有的公司从总部派来一个主管，这个主管可能连“中国”都拼不出来，却要管理上千中国员工，这是一种什么状态？还有另外一些公司，因为要全球标准化，所以一进来就把中国标准化。这应不应该呢？应该。但是强行这样做的结果就是不到半年就几乎崩溃。

软件产业，商业模式最重要

主持人：中国软件产业现在的发展并不是太理想，你认为有什么症结？

高群耀：中国软件产业还有很大的发展空间，企业间争夺做好的有限空间没有什么意义，我们应该共同来把中国的软件产业做大。我们把软件产业做大，最大的赢家肯定是外企，而目前的状况是，做软件产业的外企虽然很多，但人们又把外企集中在几家公司身上而把整个外企当成一个整体来看，结果就是使得民族企业和外企之间产生一种敌对情绪，这种敌对情绪极大地限制了把软件产业做大，受害的是整个产业。

主持人：你认为把软件产业做大的价值在哪里？

高群耀：大家之所以对软件产业如此关注的原因是什么？是软件产业的产值大吗？不是！即使国外软件产业做得好的国家，软件在gdp中占比重也不很大。整个软件产业的核心价值有两个：第一，软件产业对它所服务的产业贡献巨大，而这个产业规模庞大。我们今天追求的是低消耗、高效率、无污染、新型化的工业，而要做到新型化工业，就必须做到新型信息化，而信息化的核心就是软件。所以，我们要把能否用信息化来带动新型的工业化，作为我们产业是否成功的标准。第二，软件产业能够塑造一批有极强竞争能力的中国人，而今天人才是一个瓶颈。

主持人：尽管中国软件产业发展得不尽人意，这个市场对外企来说具有什么样的意义？

高群耀：中国是一个受关注而且有特别机会的市场。比如说一个很大的决策要做实验，外企不会把它拿到美国市场做实验，但是在中国有机会。有两个原因，一是中国的营业额还没有大到足以影响整体营业额的分量；另外一个原因是中国的发展是跳跃性的，而软件产业更明显，软件产业从发生到今天，是一个相对年轻的产业。微软和autodesk是最早的软件企业，现在也只有二十几年的历史。

主持人：那么，对于这个年轻的软件产业来说，什么是最重要的？

高群耀：商业模式很重要，怎么把一个看不见摸不着的东西当成看得见摸得着的东西卖给别人，逐渐地把软件产业的无形资产有形化？这个变革带来的变化，使我们不停地尝试新的商业模式，使这个产业能够健康而且高速地持续发展。

主持人：与制造业有什么本质区别吗？

高群耀：制造业有一个很明显的后发优势。制造业是通过闯来闯去才建立了一个相对固定成功的模式，后来的就不用再走以前的弯路，后发优势非常明显。对于软件产业来说，后发优势就相对差一点儿。因为前面的也还在游动，但是它有一个好处就是，如果企业做得好，它在整个的产业发展过程中，就可能与世界同步，甚至在某些领域里面跑在前边。这个特点在软件产业，特别是在autodesk相当明显。

主持人：你认为中国软件产业做大做强还需要什么因素？

高群耀：那就不得不提到筑巢、招凤、用凤，重要的是人才。据说新加坡就有这样一个做法，如果外国企业在新加坡落地，如果请的主管是当地人，所有有关这个主管的培训、教育由政府来参与、负责、补贴。这个方案就很精彩。另外，就是要寻求中外合作发展，而合作不能局限于一个点上，要找像autodesk这样的能够把体制完全打开、有实实在在的诚意、体制上可以运作、完全灵活的国际化的企业来合作。还有，软件产业有几个方面是很重要的，比如品牌、人才、流程。因为这是一个新兴的产业，品牌就是要让人们慢慢地接受的东西，品牌的作用是一种信誉。流程在软件产业是致命性的，软件产业要求在管理上要极具创新，否则无法进行管理。比如一个庞大的项目，从一个主意变成一个思路到变成一个产品再变成一个商品，从头到尾数以亿计的资金投入，成千上万的人工作怎么分配，业绩怎么考核，整个流程的管理非常重要。

重归autodesk的理由

主持人：我知道在你离开这个公司走之后的时间里，3年换了4个老板，你回来之后，连续5个季度每个季度都上一个台阶，一个企业频繁地更换高层管理者，是不是对公司影响非常大？

高群耀：我走了以后，在这3年半当中换了4任。这也说明找到一个合适的人真不容易。这个摸索过程，对整个团队的影响还是很大的。

不尽人意的公司都有一个共同的特征：不停地换人。在中国这么大的一个环境中，要把一个事情做好，相对稳定是很重要的。任何一个新的举措，实施都需要时间。这边走了一半了，又被换了，这个企业能好吗？最终的结果是和实施力相关的。发展战略是很重要，但是不同人的发展战略差不多都在同一个水平，不会相差太远，关键是看实施力。

主持人：频繁地更换高层管理者固然对企业有负面影响，那么如何保证有一个相对稳定的团队呢？

高群耀：有一个对“跳槽”的人进行的调查，多数的原因不是钱，而是他的老板。所以有相对稳定的一个团队，很大程度上取决于这个老板。很多进外企的人，在进之前都要问：这个老板怎么样？他塑造的是一个什么样的文化？他带的人怎么样？一个公司内部都有一种文化，比如说员工做事的方式，这种文化是会潜移默化地影响员工的，而塑造这种文化的人就是公司的老板。

主持人：你觉得外企员工和本地员工有什么区别？

高群耀：没什么分别，关键是以人为本，以对中国的了解为本。你是一个中国人，你就对中国很了解吗？你会用筷子，你就知道国家的政策吗？

主持人：你最初在autodesk的时候，有一个团队，离开autodesk之后这些人也都走了，并且在新公司做得都不错，但是你回来了以后这些人也回来了，为什么？

高群耀：我觉得大家之间这种相互的吸引力还在。不管是当年在微软还是autodesk，大家在一起共事的时候，都觉得相互之间都有一种特别的地方。不仅是相互之间的信赖，而且觉得大家在一起能够做出一些事情。autodesk这个平台，让我们这些人有机会，对这个产业做出一些贡献。

主持人：一般情况下，强的和弱的在一起比较好合作，而强的和强的合作却会产生一些问题。你们怎么处理这个问题？

高群耀：看你的目标是什么。我举一个例子，三个人打高尔夫球。第一种玩法，你一杆我一杆，分别打自己的。这时候一个在打，其他两个人的想法就是希望他不要打进。换一种玩法，三个人是一个团队，一个接着一个地打，为了同一个目标。这时候一个人在打，其他两个的想法就不一样了，就希望他能打进。如果你打不进，你就回家再练去，要提高自己，这样三个人都在提高。所以强者和强者怎么合作，要看这个规则问题。

主持人的话：向心

高群耀离开autodesk到微软然后又回到了autodesk。高群耀名字的点击率始终离不开这两个公司。

我问他为什么来来往往的时候，他谈到了很多他的老板kare，其中有一句话令人印象深刻：“有时候，评价一个人，不要只看他辉煌的外表，其内在的和谐也应该是你选择老板和下属不可忽视的因素。”也许正是如此，他曾有几个合作伙伴在他离开autodesk的时候一同离开，他回归后他们也都回来了。

“对我来说，人就是一切。实实在在地关注每一位员工，决不停留在口头上，应是我一切工作的重中之重。真诚地对待你的员工，永远是你成功的根基。”高群耀说，老板是这样对待他的，因此，他又走了回头路。

如果不是交谈，高给人的印象有点儿沉默安静，而一旦决定开口讲话，你便会被他所感染。但事实上高仍然是一个多面的人，谈起热爱的软件行业，他的肢体语言非常丰富，讲话极具蛊惑性，可是他并不会由着自己的激情一味往下说，他会时刻关注倾听者交谈者的反应，激发你越来越高的兴趣继续与他交谈，而就在不知不觉间你就认同了他的观点，认同了他这个人。这可能也是一种说服的艺术，也许对管理者尤其重要，如何让别人真正倾听你的话？如何接受你的观点？如何在片刻之间瓦解持不同意见者坚持的道理。

在微软，高每天的工作是制定战略，他懂得战略的基础在于优势而不在于机会，他懂得沟通的技巧。他的优势是对中国文化的理解和在国外做企业的成功经验，因此他的作用有点儿像一座桥，把国外先进管理经验和中国的实际相结合。

正因为如此，高离开autodesk公司后，据说他的老板找到比尔·盖茨小吵了一架，她舍不得放这个人走，在他离开autodesk的两年时间，四个中国区领导者被更换。在微软的28个月中，微软中国团队取得了杰出业绩。在包括零售和渠道销售、成本和收益、市场份额、微软公司的稳定性等所有关键领域中，都超过了预期值。当他重回autodesk后，autodesk中国连续5个季度，每个季度上个新台阶。

他没有回答我关于未来目标的具体追问，他只是说：“我不是一个把目标定得很遥远的人，但我知道自己会一步步走近我的目标。”

一个成功的职业经理人各有不同的职业技巧，但一个职业经理人最根本的素养与操守是什么？高群耀的回答很简单：执著、热情。“这四个字是职业生存之本，无论在微软还是在autodesk我都信奉这样的座右铭。”

八卦老板

绰号：scholar(学者)

特点：说到激动处手舞足蹈。

理念和信条：集古今中外智慧，借天时地利人和。

最成功的个人决策：找到一家目前能对中国软件产业增值并和个人兴趣充分结合的企业平台。

曾请过六周长假，和太太一起回到美国打了四周高尔夫球，对他来说这是一种享受，是给自己最高的奖励；

游泳是他和太太的最爱，他非常喜欢在游泳池旁晒日光浴时，一边看报纸一边欣赏太太优美曼妙的泳姿；

女儿有很多小朋友，来自各个不同的国家，周末有时间他会和他们一起去爬山，一起去运动；

最感谢自己的太太，从美国回到中国内地，太太放弃了已经很成功的事业和已经养成的朝九晚五的生活习惯，义无返顾地陪在他身边。

autodesk(欧特克)

2004年底，全球最大的专业技术软件公司之一——autodesk(欧特克)正式被列入纳斯达克100指数，而autodesk股票也同时入选纳斯达克100指数跟踪股。自此，缔造该年度“华尔街it股票神话”的autodesk，正式步入纳斯达克股票市值第一方阵，成为被公认的全球实力型技术领先企业。

2004年，作为autodesk自美欧和亚太之后又一个全球战略性区域发展中心的总部，autodesk软件中国有限公司终于落户北京。在与2004对应的这一财年，autodesk中国内地销售业绩的年增长率达到近50%。

第一步是建立。比如安营扎寨、创立品牌、设立分支机构、请一个相对有拓展经验的经理等等。

第二步是进入一个所谓的发展期。这个时期开始追求业务、品牌，建立合作伙伴、追求利润，然后把相应的战略逐步实施。这一时期明显的特征是，针对不同的方式做不同的工作，聘请的人要有相当的拓展精神，有很强的交流能力和创新能力，和不同部门相互协调的能力、和总部的主管交流沟通的能力等等。

第三步就是进入所谓的全球一体化的阶段，或者达到一个标准。比如说有相当多的外企在新加坡、日本，它是全球一体化的管理，这只是其中的一分子，没有什么独特的特征。这就需要一个区域的主管。

几乎所有的企业都是走这么一条路。在这段路程中，几乎所有的外企都经历了一些变革。特别是硬件方面，比如通信行业，最开始是奔中国市场来的，后来又发现中国有很多独特的特征，所以要做一部分针对中国的用户产品，然后又发现中国具有比较低的成本优势，所以又在这里制造产品开始向海外销售。可对软件领域来说不太一样。到目前为止，中国的软件产业发展还是不尽人意，与通信行业相比距离还相当遥远。

主持人：按照你说的跨国公司在中国发展的三个阶段，autodesk走到了第几个阶段？中国对autodesk的价值在哪里？

高群耀：autodesk这十年，应该说完成了第一阶段，在相当程度上也进入了第二阶段，目前处在从第二个阶段向第三个阶段过渡阶段。

autodesk相对其他软件企业来说比较幸运，我们队伍的建设、公司的管理等做得比较到位，从亚太地区的业务来说中国也仅次于日本。

中国对autodesk公司来说价值有三大块。当地的市场和营业额是一块；能够以相对低的成本创造出高品质的产品，提高产品的竞争能力是第二块；是一个非常好的实验田，新的东西在这里尝试，使得中国的用户不仅仅能与世界同步，甚至在某些领域能跑在前面是第三块。一个是形式上的过程，一个是价值上的过程。如果从管理的角度来看这三步，要分技术期、发展期、全球化融合期，这三步的管理方式是非常不同的。把全球化融合期的管理方式用在第一个阶段，就会带来很多的错误。

主持人：你能不能给我举一个具体的例子。比如说autodesk公司，会不会发生这样的错误？

高群耀：软件公司遇到的挑战，相对来说要多于其他公司。在发展的第二个阶段当中，中国的业务是全球的一部分，但是有很多独特的特征。在这个时候要想赢得市场，有两个选择：一个选择是改变中国，还有一个选择就是改变自己。大多数的外企，特别是软件产业的企业，都选择第一种。为什么？今天国内软件产业还不尽如人意，在中国的营业额对大多数的软件企业来说都占很小的部分，有的都不到1%。在这样的情况下，作为公司的大老板，会花多少精神来顾及这不到1%的生意？而这1%的生意里面又有特别的要求。还有一部分的公司，我不敢说autodesk是惟一的，但绝对属于不多见的选择的是第二种，这样的公司一般有一个非常出色的首席执行官。autodesk前年股票才14元美元，去年底涨到52美元，这其中与中国市场的贡献密不可分。

kare的中国思路

主持人：你们的首席执行官kare做对了几件事？

高群耀：一是她对中国有明显的承诺，她认为autodesk在今后二十年能否成为一个成功的跨国企业，能否在中国成功是一个前提条件。第二个是建立一支了解中国、可信赖、可以把autodesk在中国拓展好的队伍。剩下的工作是如何提供一个让这个人把工作做好的条件。